「あなたの専門は何ですか？」 この質問に即答できない自分を、責めていませんか？
営業も企画もマネジメントも、それなりにこなせる。技術的な話もある程度わかるし、現場の気持ちも理解できる。財務の資料も読めるし、人事の相談にも乗れる。でも、どれか一つに特化しているわけではない。
そんな自分を「中途半端」「器用貧乏」だと感じている。「専門性を持て」というビジネス書の言葉が、あなたの心を重くする。
しかし、現代の組織において、この「何でも屋」こそが、実は最も価値ある人材なのです。なぜなら、専門家たちが見えない「全体像」を見渡し、組織の「ボトルネック」を発見し、異なる部門を繋ぐ力を持っているのは、あなただからです。
「何でも屋」への根深い偏見
「専門性を持て」「一つのことを極めろ」「プロフェッショナルになれ」
ビジネス書を開けば、こうしたメッセージが溢れています。確かに間違いではありません。専門性は重要です。しかし、この専門性至上主義が、一方で、ある重大な盲点を生んでいます。
それは、「誰が専門家たちをつなぐのか？」という問いです。
営業部門と開発部門が対立する。経営陣の方針が現場に理解されない。異なる専門家同士が専門用語で話し、誰も全体像を把握できない。こうした問題は、どの組織にも存在します。
この時、組織を救うのは新たな専門家ではありません。異なる世界を理解し、翻訳し、つなぐことができる「何でも屋」なのです。
日本語が教えてくれる真実
興味深いことに、日本の伝統的な建築には「のり代」という概念があります。畳と畳の間、襖と襖の間に存在する、わずかな重なりの部分です。
この「のり代」がなければ、建物は簡単に崩れてしまいます。完璧に独立した部品だけでは、全体として機能しないのです。
組織も同じです。どんなに優秀な専門家が揃っていても、彼らをつなぐ「のり代」がなければ、組織は分断され、本来の力を発揮できません。 第2回の記事で『器用貧乏』の価値についてお話ししましたが、今回はその実践編として、具体的に「何でも屋」が組織でどんな役割を果たすのか、そしてその力をどう磨くのかを深掘りしていきます。
組織で最も重要な「のり代」の役割
では、具体的に「のり代」としての「何でも屋」は、組織でどんな役割を果たすのでしょうか。
翻訳者としての機能
エンジニアが「このAPIの実装には技術的負債が…」と言えば、営業は「？」となります。営業が「顧客のペインポイントを解決する提案を…」と言えば、エンジニアは「？」となります。
「何でも屋」は、両方の言語を理解し、翻訳します。
「エンジニアが言いたいのは、今すぐ対応すると後で大きな問題になる可能性があるということです」 「営業が言いたいのは、お客様が困っている具体的な課題を解決したいということです」
この翻訳機能があるだけで、組織のコミュニケーションコストは劇的に下がります。これは前回の記事でお話しした「上司と部下を繋ぐ翻訳者」の役割を、部門間に拡張したものです。
文脈の架け橋
専門家は往々にして、自らの専門領域という「文脈」の中で物事を捉え、課題を「技術的問題」として処理しようとします。しかし、ビジネスの現場で生じる課題の多くは、複数の文脈が交差する地点で発生します。これは、ロナルド・ハイフェッツ氏が提唱した「適応課題」、すなわち、“既存の知識やスキルだけでは解決できない複雑で本質的な問題” に該当します。
たとえば、50代の管理職Aさんは、製造部門と販売部門の対立を解決した経験があります。製造部門は「品質を守るには時間が必要」と主張し、販売部門は「納期を守らなければ受注を失う」と訴えていました。どちらの主張も正当であり、簡単には譲れない状況でした。
Aさんは、かつて両部門で実務経験を積んでおり、製造現場で何が起きているのか、販売現場でどのようなプレッシャーがあるのかを深く理解していました。両者の「文脈」を把握していたからこそ、彼は「重要顧客の案件は優先ラインで対応し、その分の余裕を他の案件で調整する」という、双方が納得できる解決策を導き出すことができたのです。
全体最適の視点
専門家は自分の領域を深く掘り下げますが、時として「部分最適」に陥ります。自部門にとって最適でも、会社全体で見ると非効率、ということが起こります。
「何でも屋」は、様々な領域を経験しているからこそ、自然と全体を俯瞰する視点を持っています。
「この施策は営業にはプラスだが、カスタマーサポートの負担が3倍になる」 「このコスト削減は短期的には効果があるが、従業員のモチベーション低下で長期的にはマイナスになる」
こうした全体最適の視点は、一つの領域に深く入り込んだ専門家には見えにくいものです。これは第4回でお話しした「全体最適を考えるリーダーシップ」の本質でもあります。
ボトルネックを見つける力
ここで重要になるのが、イスラエルの物理学者エリヤフ・ゴールドラット博士が提唱した「TOC（制約理論：Theory of Constraints）」の考え方です。TOCの核心は、「組織全体のパフォーマンスは、最も制約となっている部分（ボトルネック）によって決まる」という点にあります。どれほど他の部分を改善しても、ボトルネックを解消しない限り、全体のスループットは向上しません。
そして、このボトルネックを見つけ出せるのは、システムの全体像を理解している人だけです。
専門家は自分の領域の効率化には長けていますが、「組織全体で見たとき、ここがボトルネックになっている」という視点は持ちにくいものです。
例えば：
- 営業は受注を増やすことに集中しますが、実は製造キャパシティがボトルネックになっていて、受注を増やしても納期遅延が起きるだけかもしれません。
- 開発は新機能を追加することに熱心ですが、実はカスタマーサポートの対応能力がボトルネックであり、機能が増えるほど顧客満足度が下がるかもしれません。
「何でも屋」は、営業も製造もサポートも一通り理解しているからこそ、「今、組織全体で見たときの真のボトルネックはどこか？」を発見できます。
ゴールドラット博士が示したTOCの5つのステップは、以下の通りです。
- ボトルネックを特定する
- ボトルネックを最大限活用する
- 他の全てをボトルネックに従属させる
- ボトルネックの能力を高める
- 惰性に注意し、新たなボトルネックを探す
これらを実行できるのは、全体を見渡す視点を持ち、全体最適を志向する「何でも屋」。善良なる凡才の人なのです。
5. 危機における柔軟性
予期せぬ問題が発生した時、専門家は自分の専門領域でしか対応できません。しかし「何でも屋」は、状況に応じて臨機応変に動けます。
コロナ禍で多くの企業が混乱した時、最も頼りになったのは、営業もできる、システムもわかる、人事的なケアもできる、そんな「何でも屋」でした。
専門家が「これは私の領域ではない」と立ち止まる場面で、「何でも屋」は「とりあえずやってみます」と前に進むことができるのです。
複雑な問題を解決する統合的思考
現代のビジネス課題は、単一の専門知識では解決できないものばかりです。
例えば、「顧客満足度を上げる」という課題を考えてみましょう。
- マーケティングの専門家は「ブランディング戦略を」と言います
- ITの専門家は「システム改善を」と言います
- 人事の専門家は「従業員教育を」と言います
- 財務の専門家は「コスト分析を」と言います
どれも正しいのです。しかし、それぞれが独立して実行されても、本質的な解決にはなりません。
必要なのは、これらすべての視点を統合し、「顧客満足度が低い本当の原因は何か？」「どの施策をどの順番で、どう組み合わせるべきか？」を考えられる人です。
これこそが、「何でも屋」が持つ「統合的思考」の力なのです。
統合的思考の3つの特徴
因果関係の連鎖を見る
専門家は「A→B」の因果関係を深く理解します。しかし「何でも屋」は、「A→B→C→D」といった連鎖的なつながりを見通すことができます。たとえば、「営業戦略を変える（A）」 →「現場の対応が変わる（B）」 →「カスタマーサポートの問い合わせ内容が変わる（C）」 →「商品開発へのフィードバックが変わる（D）」。このような連鎖を見通せるからこそ、本当に効果的な施策を提案できるのです。これは第3回で触れた「計画的偶発性」にも通じます。一つの行動が思わぬ連鎖を生み、それを機会へと変える力です。
トレードオフを調整する
ビジネスは常にトレードオフの連続です。品質とスピード、コストと満足度、短期的利益と長期的成長など、相反する価値の間で選択が迫られます。専門家は自分の領域の価値を短期的に最大化しようとしますが、「何でも屋」は異なる価値の間で、長期的な視点からバランスを取ることができます。もちろん、これは単なる「妥協」ではありません。時間軸を含めて全体を俯瞰し、最も価値が高まるポイントを見極める。極めて高度な調整能力です。たとえば、TOC（制約理論）の考え方では、ボトルネック以外の部分を100％稼働させることは、必ずしも全体最適ではありません。ボトルネックに合わせて他の部分の稼働率を調整することで、全体のスループットが最大化されるのです。この「あえて部分を抑える」という判断ができるのも、全体を見渡す視点を持つ「何でも屋」ならではです。
予期せぬつながりを発見する
イノベーションは、しばしば一見関係のない領域同士の組み合わせから生まれます。「何でも屋」は、複数の領域に通じているからこそ、「この技術とあの課題を組み合わせたら…」「こちらの成功事例を、あちらの部門に応用できるのでは…」といった発見が可能になります。孔子がさまざまな職業を経験し、それらを統合して偉大な思想を築いたように（第1回参照）、複数の経験を持つ「何でも屋」だからこそ、新しい価値を創造できるのです。
実例：企業を救った「何でも屋」たち
理論だけではピンと来ないかもしれません。実際の事例を見てみましょう。
事例1：中堅製造業を立て直したBさん（52歳）
さんは、20年間にわたり製造、営業、総務、経営企画など、社内の主要な部署を経験してきました。かつては「異動が多くて専門性が身につかない」と悩んだこともありましたが、各部門での経験が思わぬ形で活かされることになります。あるとき、Bさんの勤める中堅製造業では、納期遅延やクレームの増加が目立つようになり、社内で業務改善プロジェクトが立ち上がりました。社長は、各部門の実情を理解し、現場と管理の両方の視点を持つBさんを、改善チームのリーダーに任命しました。Bさんはまず、営業・製造・資材・総務などの関係部門を回り、現場の声を丁寧にヒアリング。業務フローを可視化し、TOC（制約理論）の考え方を用いて分析を進めました。その結果、最大のボトルネックは「営業から製造への仕様伝達の曖昧さ」にあることが判明します。営業が顧客要望を十分に整理しきれずに製造へ伝えていたため、手戻りや確認作業が頻発していたのです。
Bさんは、営業と製造の間に「仕様確認シート」を導入し、受注時に必要な情報を標準化。さらに、週1回の短時間ミーティングを設け、両部門の認識をすり合わせる場をつくりました。この取り組みにより、手戻りは大幅に減少し、納期遵守率も改善。現場からは「無駄なやり直しが減って助かる」との声が上がり、社長も「Bのように全体を見渡せる人材の価値を再認識した」と語っています。
事例2：新規事業を成功させたCさん（47歳）
Cさんは、これまでにマーケティング、製品開発、カスタマーサポートといった複数の部門を経験してきました。それぞれの部署で数年ずつ実務を積み、現場の課題や顧客対応のリアルを理解していました。
あるとき、Cさんの所属する企業では、既存事業の成長が鈍化し、新たな収益源として小規模な新規事業の立ち上げが決定されました。社内に専任チームを組む余裕はなく、社長は「複数領域を理解していて、現場感覚もある」Cさんを責任者に任命しました。新規事業は、既存のルールや仕組みが通用しない領域であり、立ち上げ初期は手探りの連続でした。Cさんはまず、既存顧客へのヒアリングを通じてニーズを把握し（サポート経験）、それをもとに試作品を開発（開発経験）、さらに小規模な広告出稿や展示会出展を通じて市場の反応を確認しました（マーケティング経験）。特にCさんが意識していたのは、「今、事業の成長を阻んでいる要因は何か？」という問いでした。初期は「認知度」が課題だったため、展示会出展や業界紙への記事掲載に注力。認知が広がった後は「製品の仕様不足」が課題となり、顧客の声をもとに改良を重ねました。製品が安定してきた後は「問い合わせ対応の属人化」が課題となり、FAQの整備や対応マニュアルの作成に取り組んだ。
このように、フェーズごとに変化するボトルネックを見極め、限られたリソースを集中させたことで、事業は徐々に軌道に乗り、半年後には初期目標の売上を達成。社長は「専門家を揃える余裕がない中で、Cのような“横断型人材”がいたことが成功の鍵だった」と振り返っています。
事例3：部署間の壁を壊したDさん（55歳）
Dさんは、30年のキャリアの中で営業、企画、人事、広報など、複数の部門を経験してきました。専門性が浅いと感じていた時期もありましたが、社内の組織改革プロジェクトでその経験が思わぬ形で活かされることになります。プロジェクトは、業務効率の改善と部門間連携の強化を目的にスタートしましたが、初期段階でつまずきます。各部門が自部門の都合や優先事項を強く主張し、全体方針がまとまらなかったのです。そこで、プロジェクトリーダーの補佐として任命されたDさんは、各部門長と個別に面談を重ねました。営業には営業の言葉で、企画には企画の視点で、人事には人事の価値観で話をし、それぞれが「何を守りたいのか」「何に不安を感じているのか」を丁寧に聞き出しました。
その対話を通じてDさんが気づいたのは、各部門の主張は一見バラバラに見えても、根底には「組織全体の生産性向上」や「社員の働きやすさ」といった共通の目的があるということでした。問題は、部門ごとに使う言葉や視点が違うため、互いに理解し合えず、対立しているように見えていたのです。
Dさんは、各部門の主張を「組織全体のゴール」という共通言語に整理し直し、改革案に反映させました。たとえば、営業部門の「スピード重視」と人事部門の「働き方の安定」を両立させるために、業務フローの見直しと人員配置の柔軟化を提案。結果として、各部門長が「自分たちの意見がきちんと反映されている」と納得し、改革案は前向きに受け入れられました。
社長は後に「専門性ではなく、横断的な経験と対話力が改革を動かした」と語り、Dさんの“翻訳者”としての力を高く評価しました。
自分の「のり代力」を磨く方法
「自分も『何でも屋』かもしれない。でも、どうやってこの力を磨けばいいのか？」
そう思われた方へ、具体的な方法をお伝えします。
自分の「つなぎ経験」を棚卸しする
まずは、これまでのキャリアを振り返ってください。
- 異なる部署間の調整をした経験
- 専門外の領域に挑戦した経験
- 対立する意見をまとめた経験
- 誰も担当したがらない仕事を引き受けた経験
これらは全て「のり代」の経験です。一つひとつの経験が、あなたの「つなぐ力」を形成しています。
第4回でお話しした「第二の人生設計シート」と同様に、あなたの経験を書き出してみてください。バラバラに見える経験が、実は全て「つなぐ力」という一つの武器になっていることに気づくはずです。
「全体像」を描く習慣をつける
一つのプロジェクトや施策について、「これは全体の中でどう位置づけられるか？」「他の部署にどんな影響があるか？」「今、組織全体のボトルネックはどこか？」を常に考える習慣をつけましょう。
最初は難しいかもしれません。しかし、この「俯瞰する視点」こそが、「何でも屋」の最大の武器なのです。
具体的には：
- 会議で提案が出たとき、「これは全体のどこに影響するか？」と考える
- 問題が起きたとき、「これは氷山の一角で、本当の原因は別にあるのでは？」と問う
- 改善案を考えるとき、「これはボトルネックを解消するか？それとも別の場所にボトルネックを移すだけか？」と検証する
「翻訳」を意識的に練習する
会議で専門用語が飛び交った時、「つまり、それは、〜ということですね」と、わかりやすい言葉で言い換えてみてください。異なる部署の人と話す時、「相手の言葉」で話すことを意識してください。この翻訳の練習が、「のり代力」を磨きます。第5回でお話しした「上司と部下を繋ぐ翻訳者」の役割を、部門間、専門領域間に広げていくのです。
「雑用」を価値ある経験に変える
「また雑用を押し付けられた…」と思う前に、考えてみてください。その雑用は、新しい部署の人と関係を作るチャンスではありませんか？ その雑用は、知らなかった業務の流れを理解するチャンスではありませんか？
「雑用」は、実は「のり代力」を磨く最高のトレーニングなのです。
孔子が様々な職業を経験し、それが後に統合的な思想の基盤となったように（第1回参照）、一見無駄に見える経験こそが、あなたの「つなぐ力」を育てるのです。
「専門家の話」を積極的に聞く
自分が専門家でなくても、専門家の話を理解しようとする姿勢は重要です。
ITの専門家、財務の専門家、マーケティングの専門家…様々な専門家の話を聞き、「要するに何が重要なのか」を理解する練習をしましょう。
ポイントは、「完全に理解する」ことではなく、「その領域の基本概念と制約条件を掴む」ことです。
そして、「この領域とあの領域は、どこで繋がるだろう？」という視点を持つことです。
自分の「つなぐ価値」を言語化する
最後に、自分の経験や能力を「つなぐ価値」として言語化してみてください。 「私は営業と開発の両方を経験しているので、両者の橋渡しができます」 「私は現場と管理の両方の視点を持っているので、実行可能な計画を立てられます」 「私は複数の部門を見てきたので、組織全体のボトルネックを発見できます」。この言語化が、あなたの価値を周囲に伝え、適切な役割を得るための第一歩になります。
まとめ：「何でも屋」こそが、これからの時代を生き抜く
決して専門性を否定しているわけではありません。専門家は必要です。しかし、専門家“だけ”では組織は機能しないのです。むしろ、専門家が増えれば増えるほど、彼らをつなぐ「何でも屋」の価値は高まります。
AIが発達し、定型的な専門業務は自動化されていく時代だからこそ、人間にしかできない「つなぐ」「調整する」「統合する」という能力が、最も価値ある能力になるのです。
TOCが教えてくれるように、組織全体のパフォーマンスは、最も制約となっている部分（ボトルネック）によって決まります。そして、そのボトルネックを見つけ、解消できるのは、システム全体を見渡せる「何でも屋」なのです。
「自分には専門性がない」と悩んでいた方、その悩みは誤解かもしれません。あなたは専門性がないのではなく、「つなぐ」という最も重要な専門性を持っているのかもしれません。組織は、天才的な専門家一人では変わりません。しかし、優れた「のり代」一人で、組織全体が変わることがあります。
あなたの「何でも屋」としての経験は、決して無駄ではありません。それは、これからの時代に最も求められる、かけがえのない財産なのです。
【次回予告】
次回は「なぜ優秀な専門家ばかりの組織は失敗するのか」をテーマに、組織設計の視点から「のり代」の重要性を深掘りします。経営者・人事担当者の方、必読です。
この記事が参考になった方は、ぜひシェアをお願いします。一人でも多くの「何でも屋」の方に、自分の価値に気づいていただきたいと思っています。
ご興味のある方は、[お問い合わせフォーム]からお願いします。あなたのリーダーシップが、組織を、そして社会を変えていく第一歩となることを願っています。
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