「うちの会社は優秀な人材ばかりなのに、なぜか成果が出ない」
経営者や人事担当者から、こんな声を聞くことがあります。一流大学卒業のエリート。各分野のスペシャリスト。実績豊富なプロフェッショナル。確かに一人ひとりは優秀です。しかし、組織全体として見ると、動きが鈍く、イノベーションも生まれず、部門間の対立ばかりが目立つ。なぜこのような事態が起こるのでしょうか。
答えは意外にシンプルです。優秀な専門家ばかりを集めても、彼らを「つなぐ」人材がいなければ、組織は機能しないのです。
今回は、経営者・人事担当者の方々に向けて、専門家集団の陥りがちな罠と、ミドル・シニア人材、すなわち「凡才」をいかに活用すべきかについてお伝えします。
専門家集団が陥る3つの罠
罠1：「専門性の壁」によるコミュニケーション断絶
優秀な専門家ほど、自らの専門用語と専門的思考法に深く入り込みます。エンジニアはコードの話、マーケターは顧客データの話、財務は数字の話。それぞれが自分の言語で話すため、会議は各専門家の独白の場になり、真の対話が生まれません。
ある大手IT企業では、優秀なエンジニアを大量採用した結果、技術的には極めて高度なシステムが構築されました。しかし、営業チームがそれを顧客に説明できず、カスタマーサポートも使い方を理解できず、結果として市場での評価は低迷しました。
専門家の言葉を翻訳し、異なる部門をつなぐ人材がいなかったのです。
罠2：「部分最適」の積み重ねが「全体最適」を破壊する
各専門家が自分の領域で最善を尽くす。一見、理想的に思えます。しかし、この「部分最適の追求」が、組織全体としては非効率を生み出します。
- 営業部門は受注を最大化するため、顧客ごとにカスタマイズ要求を受け入れる
- 開発部門は技術的完璧性を追求し、納期を延ばす
- 製造部門は効率化のため標準化を推進する
- 財務部門はコスト削減を徹底する
それぞれは正しいのです。しかし、これらが連携なく進められると、組織全体としては矛盾と非効率が生じます。
イスラエルの物理学者エリヤフ・ゴールドラット博士が提唱したTOC（制約理論）は、まさにこの問題を指摘しています。「組織全体のパフォーマンスは、最も制約となっている部分（ボトルネック）によって決まる。ボトルネック以外の部分を最適化しても、全体のスループットは向上しない」
この全体最適の視点を持てるのは、専門家ではなく、複数領域を経験した「凡才」なのです。
罠3：「適応課題」に対する構造的無力
ハーバード・ケネディ・スクールのロナルド・ハイフェッツ教授は、問題を「技術的問題」と「適応課題」に分類しました。
- 技術的問題：専門知識やスキルで解決可能な問題
- 適応課題：既存の知識やスキルだけでは解決できず、人々の信念、習慣、価値観の変革が求められる複雑な問題
現代の組織が直面する問題の多くは「適応課題」です。顧客ニーズの多様化、働き方改革、DX推進、世代間ギャップ。これらは単一の専門知識では解決できません。
専門家は「技術的問題」として処理しようとしますが、本質は人間関係、組織文化、価値観の衝突にあります。この適応課題に対応できるのは、様々な立場を理解し、調整できる「凡才」なのです。
組織に必要な「翻訳者」「調整者」の役割
専門家同士を「翻訳」する
前回の記事（第6回）で、「何でも屋」の価値として「翻訳者」の役割をお話ししました。組織においても、この翻訳機能は極めて重要です。
翻訳者の具体的な役割：
- 言語の翻訳
- エンジニアの「技術的負債」を経営層に「将来のリスクとコスト」として説明する
- マーケティングの「顧客ペインポイント」を開発チームに「解決すべき具体的課題」として伝える
- 文脈の翻訳
- 営業が「急ぎ」という背景には、顧客との信頼関係がかかっていることを開発に伝える
- 開発が「時間が必要」という背景には、品質保証のプロセスがあることを営業に伝える
- 感情の翻訳
- 現場の不満を、経営が意思決定できる形の課題として整理する
- 経営の方針を、現場が納得できる理由と具体策として伝える
この翻訳機能があるだけで、組織のコミュニケーションコストは劇的に下がり、意思決定のスピードも上がります。
対立を「創造的緊張」に変える調整者
専門家同士が対立するとき、それは往々にして「どちらが正しいか」という不毛な議論になります。しかし、優れた調整者は、対立を「創造的緊張」に変えます。
事例：製薬会社での開発と営業の対立
開発部門：「この新薬は慎重な臨床試験が必要。少なくともあと2年は必要だ」 営業部門：「競合が先に市場に出れば、我々はシェアを失う。1年以内に出すべきだ」
この対立に対し、ある管理職（50代・元研究員で営業経験もあり）は、こう調整しました。
「開発が守りたいのは『安全性と信頼性』、営業が守りたいのは『市場での競争力』。両方とも会社にとって重要だ。では、段階的なアプローチはどうだろう。まず限定的な適応症で早期承認を目指し、その後、臨床試験を続けて適応を拡大する。これなら、安全性を守りながら市場参入も実現できる」
対立する専門家たちは、この第三の道に納得しました。両者の専門性を理解しているからこそ、創造的な解決策を生み出せたのです。
ボトルネックを発見し、全体最適を実現する
TOCの考え方でいえば、組織のパフォーマンスを上げるには、まずボトルネックを特定し、そこに資源を集中させる必要があります。
しかし、専門家は自分の領域の効率化には敏感ですが、組織全体のボトルネックは見えにくいものです。
ボトルネック発見の実例：
ある製造業では、各部門が効率化に取り組んでいました。
- 営業は受注を増やす
- 製造は生産効率を上げる
- 物流は配送を速める
しかし、納期遅延は改善しませんでした。
そこに、製造・営業・物流の全てを経験した管理職が入り、業務フローを可視化。すると、真のボトルネックは「営業から製造への仕様伝達」にあることが判明しました。営業の情報が不十分なため、製造現場で確認作業と手戻りが頻発していたのです。この一点を改善した結果、全体のスループットが劇的に向上しました。全体を見渡せる人材がいなければ、真のボトルネックは発見できないのです。
ミドル・シニア人材の真の活用法
「専門性」ではなく「統合力」を評価する
多くの企業では、ミドル・シニア人材を「専門性が時代遅れ」として過小評価しています。確かに、最新のIT技術や若者文化の理解では、若手に劣るかもしれません。
しかし、ミドル・シニアが持つ真の価値は、専門性ではなく「統合力」にあります。
ミドル・シニアの強み：
- 複数部門の経験
- 長いキャリアの中で、様々な部門を経験している
- 各部門の事情、制約、文化を理解している
- 人脈と信頼関係
- 社内外に広いネットワークを持つ
- 「あの人に頼めば何とかなる」という信頼を築いている
- 組織の歴史と文脈の理解
- なぜ今のルールがあるのか、過去にどんな失敗があったのかを知っている
- 新しい施策を、組織の文脈に合わせて調整できる
- 柔軟性と謙虚さ
- 「自分は天才ではない」と知っているからこそ、他者の意見に耳を傾けられる
- 専門家のように自分の領域に固執せず、状況に応じて動ける
「のり代」としての配置戦略
組織設計において、ミドル・シニアを「のり代」として戦略的に配置することが重要です。
効果的な配置例：
- プロジェクトマネージャー
- 複数部門をまたぐプロジェクトのリーダー
- 専門家たちを調整し、全体最適を追求する
- 部門間連携役
- 開発と営業の間、本社と支社の間に配置
- 日常的な橋渡しと問題の早期発見を担う
- 新人・若手の育成メンター
- 技術ではなく、組織の文化や仕事の進め方を教える
- 若手が陥りがちな「専門性の罠」を避けさせる
- 変革プロジェクトのファシリテーター
- DX推進、働き方改革など、全社的な変革の推進役
- 抵抗勢力の声に耳を傾け、調整しながら前に進める
心理的安全性を生み出す「凡才」の力
Googleの研究「プロジェクト・アリストテレス」が明らかにしたように、成功するチームの最大の特徴は「心理的安全性」です。
そして、この心理的安全性を生み出すのは、カリスマ的リーダーではなく、弱さを見せられる「凡才」のリーダーです。
第5回の記事でお話ししたように、「実は私もこれは初めてで、不安なんだ。一緒に考えてもらえるかな？」と言えるリーダー。この姿勢が、チームメンバーに「完璧でなくてもいい」「失敗を恐れず挑戦していい」というメッセージを送ります。 特にミドル・シニアのリーダーがこの姿勢を示すことで、若手も安心して意見を言えるようになります。専門家の権威ではなく、人間としての共感が、チームを強くするのです。
成功事例：凡才を活かした組織変革
事例1：地方中小企業の復活劇
企業プロフィール：
- 従業員200名の製造業
- 業績低迷により、大手コンサルを導入
- コンサルの提案は理論的には完璧だったが、現場は反発し、実行されず
転換点： 社長は、社内の50代の総務部長（元製造、元営業）にプロジェクトリーダーを任命。この総務部長は、まず現場を丁寧に回り、一人ひとりの声を聞きました。
「コンサルの提案のどこが問題だと思う？」 「もし君たちがやるなら、どうする？」
現場の声を集約し、コンサルの提案を「現場が実行可能な形」に翻訳。そして、小さな成功体験を積み重ねる戦略に転換しました。
結果： 1年後、業績は回復。社長は振り返ります。「専門家の知識も大切だが、それを現場に落とし込み、人を動かせるのは、現場を知り尽くした『凡才』だった」
事例2：大手企業のDX推進成功の鍵
企業プロフィール：
- 従業員5,000名の総合商社
- DX推進のため、優秀なITエンジニアを大量採用
- しかし、既存社員との間に大きな溝が生まれ、プロジェクトは停滞
転換点： 48歳の営業部長（IT知識は中級レベル）をDXプロジェクトの副リーダーに任命。彼は技術的には専門家ではありませんでしたが、以下の役割を果たしました。
- 翻訳者：ITエンジニアの技術的説明を、既存社員が理解できる言葉に翻訳
- 現場の代弁者：現場の不安や抵抗の理由をエンジニアに伝え、設計に反映
- 文化の橋渡し：ITチームと既存チームの価値観の違いを調整
結果： プロジェクトは軌道に乗り、DXは段階的に浸透。CIOは語ります。「技術の専門家だけではDXは成功しない。人と人をつなぐ『のり代』が不可欠だった」
事例3：世代間ギャップを埋めた人事改革
企業プロフィール：
- 従業員1,000名のメーカー
- 若手の離職率が高く、ベテランとの対立が深刻化
転換点： 55歳の人事部長（現場叩き上げ、専門的HR知識は限定的）が、世代間対話プロジェクトを立ち上げ。
彼自身が若手とベテランの間に立ち、双方の本音を引き出しました。
- 若手：「評価基準が不明確。努力しても報われない気がする」
- ベテラン：「若手は忍耐力がない。すぐに結果を求めすぎる」
この対話を通じて、問題の本質は「評価制度」ではなく、「期待値のすり合わせ不足」にあることが判明。
対話の場を定期的に設け、互いの期待を明示的にする仕組みを導入した結果、離職率は半減しました。部長の言葉： 「私は人事の専門家ではない。でも、両方の立場を理解し、本音を引き出せる『ただの普通の人間』だったからこそ、できたことがある」
人事評価制度に組み込むべき視点
現状の評価制度の盲点
多くの企業の人事評価は、以下の項目に偏っています：
- 専門的成果（売上、開発件数など）
- 個人の業績達成度
- 専門スキルの習得
これらも重要です。しかし、「組織をつなぐ力」「全体最適を実現する力」は評価されていないのです。
その結果、専門性を追求する人ばかりが評価され、組織に最も必要な「のり代」人材が正当に評価されず、モチベーションを失います。
「つなぐ力」を評価する指標
人事評価に、以下のような項目を追加することを提案します：
1. 部門間連携貢献度
- 自部門以外の部門との協働プロジェクトへの参加
- 部門間の課題解決への貢献
- 他部門からの評価（360度評価）
2. 全体最適視点
- 自部門の利益よりも組織全体の利益を優先した事例
- ボトルネックの発見と解消への貢献
- 長期的視点での意思決定
3. 翻訳・調整力
- 異なる専門家同士のコミュニケーションを促進した事例
- 対立を創造的に解決した事例
- 複雑な問題を整理し、関係者の合意を形成した事例
4. 育成・支援貢献
- 若手や他部門メンバーの成長支援
- 心理的安全性の高いチーム作りへの貢献
- ナレッジの共有と組織学習の促進
5. 適応課題への対応
- 技術的問題だけでなく、適応課題に取り組んだか
- 組織文化や価値観の変革に貢献したか
- 変化に対する柔軟性と学習意欲
「のり代ポジション」の明確化
評価制度だけでなく、組織図においても「のり代」を明確なポジションとして位置づけることが重要です。
提案する役職名の例：
- チーフ・インテグレーター（統合責任者）
- ブリッジマネージャー（橋渡し管理職）
- オーガニゼーショナル・コネクター（組織連結者）
- ストラテジック・ファシリテーター（戦略的促進者）
これらのポジションを正式な役職とすることで、「のり代」の仕事が正当に評価され、優秀なミドル・シニア人材が誇りを持ってその役割を担えるようになります。
今すぐできる組織改革アクション
理論はわかった。しかし、「明日から何をすればいいのか？」と思われる経営者・人事担当者の方へ、具体的なアクションプランをご提案します。
アクション1：「のり代人材」の棚卸し（一週間以内）
まず、社内の「のり代人材」を発見しましょう。
チェックリスト：
- 複数部門を経験している
- 社内外に広いネットワークを持つ
- 「困ったらあの人に相談」と言われている
- 対立の調整をよく頼まれる
- 専門家ではないが、全体を見渡せる
このような人材をリストアップし、彼らが今どんな役割を担っているか、どんな貢献をしているかを可視化してください。
アクション2：部門間交流の仕組み化（1ヶ月以内）
部門間の壁を壊すために、以下の施策を導入してください：
- クロスファンクショナル・ランチ
- 月1回、異なる部門のメンバーでランチ
- 業務の話だけでなく、お互いの仕事の苦労や面白さを共有
- ジョブシャドウイング
- 1日、他部門の仕事を見学・体験する制度
- 若手だけでなく、ミドル・シニアも参加
- 部門横断プロジェクトの制度化
- 年に数回、複数部門が協働するプロジェクトを必須化
- プロジェクトリーダーは「のり代人材」を優先的に任命
アクション3：評価制度の段階的改革（3ヶ月以内）
いきなり評価制度全体を変えるのは難しいので、まずは実験的に「つなぐ力」を評価してみましょう。
ステップ1：
- 選抜された部門横断プロジェクトにおいて、「つなぐ力」を評価項目に追加
- プロジェクト終了後、関係者からのフィードバックを収集
ステップ2：
- 効果が確認できたら、全社的な評価制度に「部門間連携貢献度」を追加
- 最初は5〜10%程度の配点でスタート
ステップ3：
- 数年かけて、段階的に「つなぐ力」の評価ウェイトを上げる
- 最終的には、専門的成果と同等の評価比重に
アクション4：「のり代研修」の開発（半年以内）
専門スキル研修は充実していても、「つなぐ力」を育成する研修は少ないのが現状です。
研修内容の例：
- 傾聴とファシリテーションスキル
- 異なる専門分野の基礎知識（技術、財務、法務など）
- 全体最適思考とTOC（制約理論）の基礎
- 適応課題への対応方法（ハイフェッツのリーダーシップ理論）
- 対立の創造的解決法
この研修は、特にミドル・シニア層に受けてもらうことで、彼らの価値を再認識させ、モチベーションを高めることができます。
アクション5：トップからのメッセージ（継続的に）
最も重要なのは、経営トップが「のり代」の価値を明確に発信することです。
メッセージ例：
「我が社には優秀な専門家が多数います。それは誇るべきことです。しかし、専門家だけでは組織は機能しません。異なる部門をつなぎ、全体最適を実現し、人と人を結びつける『のり代』の役割には、極めて大きな価値があるのです。
特に、長年の経験を持つミドル・シニアの皆さん。あなたたちの複数部門での経験、広い人脈、そして謙虚に学び続ける姿勢は、我が社の最大の財産です。専門性だけが価値ではありません。つなぐ力、統合する力こそが、これからの時代に最も求められる能力なのです」
このメッセージを、全社集会、社内報、経営者ブログなどで繰り返し発信してください。 経営者や人事部門は、上位2割のトップパフォーマーに注目しがちです。しかし、中間の6割の中に、この隠れた『のり代』の役割を担うメンバーが隠れているかもしれません。
まとめ：「凡才」を活かす組織が、未来を制する
AI時代が到来し、専門的な定型業務はどんどん自動化されています。今後、純粋な専門知識だけでは、AIに代替される可能性が高まります。
一方で、人間にしかできない「つなぐ」「調整する」「統合する」という能力は、むしろ価値が高まっていきます。
そして、この能力を最も持っているのが、様々な経験を積んできた「凡才」、すなわちミドル・シニア人材なのです。
これからの組織に必要なのは：
- 専門家「だけ」ではなく、専門家と「のり代」のバランス
- 個人の成果「だけ」ではなく、組織全体への貢献の評価
- 最新の知識「だけ」ではなく、統合力と調整力の重視
孔子が様々な職業を経験し、それらを統合して偉大な思想を築いたように（第1回参照）、複数の経験を持つ「凡才」こそが、複雑化する現代の組織を救うのです。
経営者・人事担当者の皆さん、あなたの組織には、すでに価値ある「のり代人材」がいるはずです。彼らを発見し、正当に評価し、戦略的に配置してください。
優秀な専門家を活かすのは、優秀な「凡才」です。
そして、その「凡才」を活かす組織こそが、これからの時代を生き抜き、繁栄していくのです。
【次回予告】
次回は「40代・50代社員が輝く組織の作り方」をテーマに、より具体的な人事制度設計、キャリアパスの提示、世代間協働の促進方法について詳しくお話しします。
【経営者・人事担当者の方へ】
この記事を読んで、「自社の組織課題を見直したい」「のり代人材の活用について相談したい」と感じた方は、ぜひお問い合わせください。
貴社の状況に合わせた具体的な組織改革プランのご提案、ミドル・シニア人材活用のコンサルティング、管理職向け研修プログラムの開発など、お手伝いさせていただきます。
お問い合わせは、[お問い合わせフォーム]からお願いします。
この記事が、一社でも多くの企業で「凡才」が正当に評価され、組織が本来の力を発揮するきっかけとなることを願っています。
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